企业的生产问题，很大程度上来源于供应商，供应商的管理是企业最具风险的管理问题之一。要想采到物美价廉的产品，必须做好系列的供应商的管理工作。

供应商开发。这分为主动、有序的根据自身产品特点，企业年度开发或生产计划，以及当下 供应商库的现状，进行供应商的拓展和置换。另外一种是被动开发，一般属于江湖救急，临时性的需要 新品类供应商，当然临时也有转为常态化。 　

不要将自己当做是“上帝”来看待：

很多企业在面对供应商的时候，觉得自己是客户，就是上帝，供应商就得在我的要求之下，必须面面俱到，有居高临下的态势。如果你有这样的思想，用这样的方式去管理你的供应商，毫无疑问你是管不好的，为什么？因为你总是以一种居高临下的态势去要求客户，你没有用同体的思维来进行供应商管理，这样没有正确的理念，哪有正确的执行？　　

供应商过程评估：

在采购业务发生了，总要对供应进行绩效考核。一般主要考核：质量合格率、准交率、服务状况、异常问题处理能力，当然在考核过程中，采购部要避免自己采购自己裁判，要多听 需求部门意见，以及其它质量、技术等部门评价意见。优胜劣汰，要做到让人心服口服，逐步提高优质 供应商比例。 　　　

对供应商进行差异化的管理：

一般有经验次采购人员都很重视这方面管理，一定要依据采购物品的重要性，采购金额的大小，做好供应商的区分和分类。战略供应商、重要供应商、一般性供应商，备选供应商，实现差异化管控。

把握好恰当的采购时机：　

选择恰当的时机进行采购，也就是人们通常所指的采购的适时原则。根据企业事先安排好的生产计划，如果因物料未能如期到达，往往会引起企业内部生产无法顺利进行，出现停工待料，进而导致产品延期下线，不能按计划出货，引起客户强烈不满;若物料已经提前很长时间就储存在仓库中，又会造成采购资金的大量积压和仓储管理成本的浪费。因此，采购人员要扮演好协调者与监督者的角色，去督促供应商按预定时间交货。　

定时对供应商进行评估：

这个评估要包括供应商准入的评估和供应商供货过程的评估。供应商准入的条件是什么？每一个物料要怎样合理地规避供应链风险？这就涉及到供应链的管理，朗欧老师在企业做咨询的时候，主要的物料，核心的、关键的产品部件的供应商，都要求具备两家以上，最好是三家，进行优选。

供应商准入的时候要评估这个企业的抗风险能力和这个企业的资金实力，还有这个企业老板的格局和经营能力。要制定非常明确的供应商准入流程，经过哪些部门的评估才能准入都要有明确的规定，这样可以防止有裙带关系的，有利益输送的供应商进入。

（文章转载自网络）