回顾2018年的零售业，一个值得关注的现象就是各类超市联盟组织的崛起。

对于联合采购，业界人士并不陌生。早在2004年前后，伴随着中国零售业全面对外资开放，本土超市就开始探索联合采购之路，但由于企业主体不同、销售规模和供应链模式不同、所在区域不同、利益诉求不同，零售企业间的联合采购并不成功。

时隔多年之后，超市联盟重新崛起，联合采购又一次“复燃”，背后的逻辑是什么？当前企业之间的联合采购与十多年前相比，只是一次简单重复，亦或螺旋式上升？

“联合采购是伪需求，他们不会成功”。一位零售企业采购总监表示，这位采购总监亲历过所在企业与其他几家零售企业开展的联合采购，得出的结论是：联合采购只在理论层面成立，实际操作过程中很难落地。

“一次联合采购并不难，难的是如何让它成为一种可持续的机制，直接的挑战是后续补单问题。假设几家企业联合起来采购了一批商品，但由于每家企业对该商品的消化能力不一样，第二次联合采购的时候，就很难再统一了。再比如，同样采购某个厂家的商品，有的企业对该厂商A型商品销售比较好，有的企业则对该厂商B型商品销售较好，很难整合在一起”。

曾经在某世界500强快消品企业负责渠道的王女士也有类似的观点。“每家零售企业所在区域不同，与供应商结算的账期不同，这使得联合采购很难操作。举例来说，一群零售企业联合向某品牌商采购商品，而品牌商都是先要打款然后再发货的。这么这个货款谁来收？发票怎么开？商品又通过什么样的路径分发到每个联采成员企业？中间的物流成本如何结算？这些都是问题。”

除了零售商自身原因之外，强势的品牌出于对价格体系和分销渠道的保护，也不支持零售企业的联合采购。“一线品牌对自己的商品渠道管控非常严苛，每箱商品都印有相应的编码对应某个特定渠道，它决不允许该商品流向指定渠道以外的地方”。

在上述采购总监看来，联合采购的核心是提升供应链效率，如果从这个层面看问题，不管是通过联合采购直接向工厂拿货也好，还是从经销商拿货也好，只要是能提升自己企业供应链效率，都是好的采购模式。

“联合采购的基本逻辑是，零售商通过抱团采购，取代经销商直接向厂家拿货，从而压缩中间环节，换取更多利润空间。但事实上，快消品流通渠道经过这些年的整合已经到了无法压缩的程度。换言之，经销商这个阶层有它存在的价值，其功能无法替代”。

如前所述，业内此前的联合采购并不成功，那么为什么一些零售商还要“前仆后继”？当前兴起的这股联合采购热潮与十多年前相比，只是简单的重复吗？

通过联合采购，一方面让诸多参与者享受到优惠的采购价格，另一方面，分担了发起单位的采购成本，扩大生鲜经营的优势。

（文章转载自网络）